Tuga Paper Artikel Strengthening management and leadership practices to increase health-service delivery in Kenya: an evidence-based approach

MENGENALI SOSOK DAN KEKUATANNYA DIBALIK KEBERHASILAN PELAYANAN KESEHATAN

           

      Perubahan lingkungan dan tekhnologi yang cepat meningkatkan kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh organisasi, tak terkecuali organisasi kesehatan. Hal ini memunculkan kebutuhan organisasi kesehatan terhadap seorang sosok yang dapat mengarahkan dan mengembangkan usaha-usaha tenaga kerjanya baik teknis maupun non teknis  dengan kekuasaan yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi dalam membangun organisasi menuju high performance organization. Dalam hal ini tujuan organisasi kesehatan adalah memberikan pelayanan kesehatan secara maksimal kepada masyarakat dengan sistem "Health Excellent Service " .

Pelayanan merupakan suatu aktivitas atau serangkaian alat yang bersifat tidak kasat mata (tidak dapat diraba), yang terjadi akibat interaksi antara konsumen dengan tenaga kerja atau hal-hal lain yang disediakan oleh perusahaan pemberi pelayanan yang dimaksudkan untuk memecahkan persoalan konsumen. Dalam pelayanan kesehatan mencakup semua pelayanan yang bertumpu pada diagnosis suatu penyakit dan perlakuan yang harus diberikan , atau sistem promosi, perawatan dan kuratif kesehatan. Hal ini mencakup pelayanan kesehatan yang bersifat personal dan non personal (VanVactor, 2012)

Seperti yang dikatakan diatas, sasaran pelayanan kesehatan adalah memberikan pelayanan kesehatan prima kepada masyarakat.  Suatu pelayanan yang didambakan oleh masyarakat terutama pasien baik meliputi rasa nyaman, rasa aman dan keyakinan bahwa dia mendapatkan pelayanan kesehatan dari the best knowledge, the best skill, and efforts pembeli jasa kesehatan. Untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan prima tersebut, salah satu komponen pentingnya adalah Tenaga kesehatan teknis dan non teknis.

Tenaga kesehatan teknis memang memegang peranan penting dalam suatu pelayanan kesehatan. Kemampuan mereka dalam menjalankan tugas dan keberhasilan terhadap kesembuhan pasien digunakan sebagai tolak ukur kinerja mereka, maka tak jarang berbagai upaya peningkatan kompetensi mereka pun dilakukan, salah satunya dengan memberikan insentif yang sesuai, reward, dan pemberian kesempatan karir berupa beasiswa untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi pun diberikan oleh pemerintah.

Namun tanpa disadari dibalik semua keberhasilan pelayanan kesehatan, selain tenaga kesehatan yang berperan, terdapat sesosok yang sangat berperan dalam mencapai keberhasilan tersbut. Sosok tersebut tidak lain adalah manajer yang merupakan orang yang bertanggung jawab untuk mengarahkan usaha yang bertujuan membantu organisasi kesehatan untuk mencapai sasarannya.

Manajer yang efektif akan dapat menjalankan fungsinya dengan baik, tidak hanya ditunjukkan dari kekuasaan yang dimiliki tetapi juga ditunjukkan pula oleh perhatian manajer terhadap kesejahteraan dan kepuasan tenaga kerja terhadap manajer dan peningkatan kualitas tenaga kerja, terutama sikap mengayomi yang ditunjukkan untuk menguatkan kemauan tenaga kerja dalam melaksanakan tugas guna mencapai sasaran organisasi.

            Tiga peranan manajer yang sangat penting, yaitu sebagai pengambil keputusan ( desicion making ) yang terdiri dari pengusaha/pelopor/pendobrak, pengentas kendala, pengalokasi sumber daya dan perunding, sebagai Information Proscesing yang terdiri dari pengawas, penyebar berita dan juru bicara dan sebagai interpersonal yang terdiri dari panutan, pimpinan dan penghubung(Robbins & Judge, 2008), membuat manajer mau tidak mau mengemban suatu tanggung jawab yang sangat besar terhadap organisasi. Jika diibaratkan berada di sebuah kapal pesiar, manajer adalah seorang nahkoda yang harus mengendalikan kemana arah kapal tersebut akan melaju, manajer harus mampu bekerja sama yang baik dengan para awak kapal dan sebaliknya.

            Belum lagi lima fungsi manajer yang harus dijalankannya, mulai dari perencanaan( planning ) , perorganisasian ( organizing ), penyusunan staff ( stafing ), penggerakan ( actuacting ) dan pengawasan ( controlling ) membuat seorang manajer harus memiliki kemampuan yang kompleks dan lengkap dibandingkan dengan tenaga kerja. Manajer bagaikan otak dari suatu organisasi, tak terkecuali organisasi kesehatan. Dimana dengan adanya manajer yang baik dari segi kinerja dan karakter, juga kemampuan yang handal dan berpengalaman, mampu beradaptasi dengan lingkungan luar dan dunia, tidak perlu diragukan sebuah organisasi kesehatan akan berhasil dalam pelayanan kesehatan.

            Bagi tenaga kerja teknis, pengembangan sangatlah penting untuk meningkatkan kemampuan teknis tentang pekerjaannya. Para tenaga kerja teknis dapat memahami dan mengenal baik tentang pekerjaannya sehingga akan meningkatkan kepuasaannya dan berakibat pada peningkatan pelayanan kesehatan. Para manajer juga memandang hal yang sama, pengembangan bagi dirinya akan menambah wawasan dan pengetahuan serta keterampilan manajer dalam melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin. Pekerjaan manajer tidak terbatas hanya pada satu bagian tertentu saja, melainkan saling terkait antara  satu pekerjaan dengan pekerjaan lain dan berkesinambungan. Seorang eksekutif harus dapat mengetahui dan memahami tentang banyak hal dalam organisasi terutama tugas – tugas yang berkaitan dengan kepentingan dalam dan luar organisasi . Walaupun secara fungsional, tugas manajer adalah merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengendalikan, namun dalam prakteknya tugas – tugas itu harus dikaitkan dengan keadaan dan cukup tersedianya sumber daya manusia. (Bangun, 2012)

            Pengembangan Manajer seringkali kurang mendapatkan perhatian yang maksimal, berbeda halnya dengan pengembangan dan kesempatan tenaga kerja teknis yang notabene hampir setiap tahun diprogramkan oleh suatu organisasi dan pemerintah. Bahkan tak segan – segan memberikan beasiswa untuk melanjutkan kejenjang pendidikan yang lebih guna meningkatkan kompetensi mereka. Hal ini sangat berbeda jauh dengan pengembangan manajer, yang sangat jarang mendapatkan suatu kesempatan ataupun reward berupa beasiswa untuk mengembangkan kompetensinya. Padahal jika ditilik lebih jauh lagi, peranan dan fungsi manajer lebih penting dibandingkan tenaga kerja teknis, karena memiliki ruang lingkup yang lebih luas.

            Pentingnya pengembangan dan pelatihan manajer ini bukanlah suatu isapan jempol belaka. Telah dibuktikan dengan penelitian "Strengthening management and leadership practices to increase health-service delivery in Kenya: an evidence-based approach" yang dilaksanakan di beberapa kabupaten dan provinsi di kenya. Dalam penelitian tersebut disimpulkan bahwa dengan adanya intervensi yang dirancang untuk memperkuat kepemimpinan dan ketrampilan pelatihan kepimpinan seorang manajer, menghasilkan perubahan positif dalam hasil pelayanan kesehatan serta memberikan kontribusi terhadap peningkatan pelayanan kesehatan. (Seims et al., 2012)

            Pelatihan dan pengembangan kepemimpinan menjadi salah satu bekal yang harus diberikan pada seorang manajer. Pengembangan bagi para manjaer diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilannya dalam memimpin. Pengembangan manajer memerlukan kombinasi antara berbagai variabel pengalaman, ketrampilan dan pendidikan secara khusus untuk meningkatkan pelayanannya atas organisasi. Metode pengembangan dapat dipilih dan diterapkan mulai dari on the job management development techniques ( job rotation – action learning) hingga off the job management development techniques ( case study – in house development centers ).

            Melihat kenyataan dan hasil penelitian diatas, maka hendaknya pemberian kesempatan terdapat pengembangan seorang manajer perlu dibuka dengan lebar, tanpa disadari kekuatan kepimpinan yang baik akan berdampak baik terhadap kinerja tenaga kesehatan dan meningkatnya kinerja tenaga kerja akan menghasilkan dampak positif bagi pelayanan kesehatan sehingga bisa mewujudkan impian masyarakat Indonesia untuk mendapatkan " health excellent service "

             

Daftar Pustaka :

Bangun, W. P. D. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. (T. Perti, Ed.). Bandung: Penerbit Erlangga.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008). Perilaku Organisasi (Edisi duab.). Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Seims, L. R. K., Alegre, J., Murei, L., Bragar, J., Thatte, N., Kibunga, P., & Cheburet, S. (2012). Strengthening management and leadership practices to increase health-service delivery in Kenya: an evidence-based approach. Human Resources for Health. doi:10.1186/1478-4491-10-25

VanVactor, J. D. (2012). Collaborative leadership model in the management of health care. Journal of Business Research, 65(4), 555–561. doi:10.1016/j.jbusres.2011.02.021

Yunita Fransiska

13/357468/PKU/14115

Referensi yang mendukung artikel penelitian berjudul “Strengthening management and leadership practices to increase health-service delivery in Kenya: an evidence-based approach “

1.World Health Organization: Countdown to 2015 decade report
(2000–2010): taking stock of maternal, newborn and child survival.
Geneva: WHO; 2010.

2.Salas E, et al.: Does team training improve team performance? A
meta-analysis.
Hum Factors 2008, 50(6):903-933.

3.Leadership Development National Excellence Collaborative:
Collaborative leadership and health: a review of the literature.
Seattle: Turning Point; 2001.

4.Saleh SS, Wiliams D, Balougan M: Evaluating the effectiveness of
public health leadership training: the NEPHLI experience. Am J Public
Health 2004, 94(7):1245-1249.

5.Louie C, et al.: A pharmacy leadership action study. J Am Pharm
Assoc 2009, 49:98-104.

6.Sorbero ME, et al.: Outcome measures for effective teamwork in
inpatient care: final report. Santa Monica: RAND Corporation; 2008.

7.Topçuoğlu E: Evaluation of the Leadership Development Program for
the Ministry of Health and Population, Egypt. Cambridge: Management
Sciences for Health; 2003.

8.Republic of Kenya: Health sector: indicator and standard operating
procedure manual for health workers. Kenya: Government of Kenya; 2008.

9.King G, et al.: A "politically robust" experimental design for
public policy evaluation, with application to the Mexican universal
health insurance program. J Policy Anal Manage 2007, 26(3):479-506

10.Mansour J, Vriesendorp S, Ellis A: Managers who lead: a handbook
for improving health services. Cambridge: Management Sciences for
Health, Inc; 2005.

11.Kotter JP: What leaders really do. Harv Bus Rev 1990, 68(3):103-111

12.Heifetz R: The work of leadership. Harvard Business School
Publishing Corporation, Watertown; 2001.

13.Gebbie KM. The public health workforce: key to public health
infrastructure. Am J Public Health. 1999;89:660–661

14.Boedigheimer SF, Gebbie KM. Currently employed public health
administrators: are they prepared? J Public Health Manag Pract.
2001;7:30–36

15.Gerzoff RB, Richards TB. The education of the local health
department executives. J Public Health Manag Pract. 1997;3:50–56.

16.Institute of Medicine. The Future of Public Health. Washington, DC:
National Management Academy Press; 1988.

17.Halverson PK, Mays GP, Kaluzny AD, House RM. Developing leaders in
public health: the role of executive training programs. J Health Adm
Educ. 1997;15:87–100.

18.Gebbie KM, Hwang I. Preparing Currently Employed Public Health
Professionals for Changes in the Health System. New York, NY: Columbia
University School of Nursing Center for Health Policy and Health
Services Research; 1998.

19.The Public Health Workforce: An Agenda for the 21st Century.
Washington, DC: US Dept of Health and Human Services; 1997.

20.Health Professions Education for the Future: Schools in Service to
the Nation. Philadelphia, Pa: Pew Health Professions Commission; 1993.

21.Critical Challenges: Revitalizing the Health Professions for the
Twenty-First Century. Philadelphia, Pa: Pew Health Professions
Commission; 1995.

Yunita Fransiska
13/357468/PKU/14115

Tabel Hipotesa Strengthening management and leadership practices to increase health-service delivery in Kenya: an evidence-based approach

Tabel  Hipotesa Strengthening management and leadership practices to increase health-service delivery in Kenya: an evidence-based approach

Aspek	Management / Manajer	Healthworker / Tenaga Kerja Teknis
Peranan Dalam Organisasi	-          Desicion Making -          Information Prosesing -          Interpersonal	-          Mengelola input yang dimiliki organisasi secara maksimal -          interpesonal
Ruang Lingkup	Menyeluruh , mencakup : Planning, organizing,staffing,actuating,controling	Terbatas, hanya terfokus pada job description
Tanggung Jawab	Sangat besar, secara keseluruhan aspek kehidupan organisasi/ perusahaan	Lebih spesifik kepada organisasi dan masyarakat
Kesempataan pengembangan karier	Kurang maksimal, terutama terhadap pemberian beasiswa untuk melanjutkan jenjang pendidikan / karier	Cukup maksimal, terbukti dari banyaknya pemberian beasiswa terhadap tenaga teknis, misal dokter, perawat dll
Sasaran pengembangan	Kepemimpinan, dalam penelitian ini meliputi scanning, fokus, menyelaraskan menyelaraskan dan memobilisasi, inspiratif.	Profesi yang digeluti / berdasarkan latar belakang pendidikan
Metode pengembangan	-          On-The-Job Management Development Techniques a.       Job Rotation b.      Coaching / Understudy approach c.       Junior Boards d.      Action Learning -          Off-The-Job Management Development Techniques a.       Case study b.      Management Games c.       Outside Seminars d.      Universuty – Related Program e.       Role Playing f.       In-House Development Centers	-          On The Job Training a.       Job Instruction Training ( JIT ) b.      Job Rotation c.       Apprenticeships ( Magang ) d.      Coaching -          Off The Job Training a.       Lecture / kulih mimbar b.      Vestibule training c.       Role Playing d.      Behavior Modeling e.       Case study f.       Simulation g.      Self Study h.      Program Learning i.        Laboratoty Training
Melihat hipotesa diatas maka seorang manajer juga membutuhkan pengembangan untuk menambah wawasan mereka dalam bidang kepemimpinan. Pengembangan bagi para manajer diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilannya dalam memimpin. Pekerjaan manajer tidak terbatas hanya pada satu bagian tertentu saja, melainkan saling terkait antara satu pekerjaan dengan pekerjaan lain dan berkesinambungan. Pengembangan manajer memerlukan kombinasi antara berbagai variabel pengalaman, ketrampilan dan pendidikan secara khusus untuk meningkatkan pelayanannya atas organisasi

Yunita Fransiska

13/357468/PKU/14115

Sekilas pendapat mengenai kejanggalan kasus artalyta

Pendapat saya tentang kasus artalyta adalah, tanpa disadari praktek mafia hukum dapat meluluhlantahkan sistem peradilan pidana. Praktik mafia hukum yang terjadi selalu ditandai dengan munculnya perantara yang menghubungkan kepentingan penjahat dengan petugas hukum untuk tujuan keuntungan para penjahat tersebut. Dari situlah muncul penyuapan kepada polisi, kejaksaan, hakim bahkan bila sudah dipenjara, makelar kasus akan menyuap lembaga pemasyarakatan (LP). Keadaan itulah yang menjadikan potret penegakan hukum di Indonesia sangat buram yang diduga sudah berlangsung lama, bak penyakit yang endemik dan sulit diobati.

Banyak kejanggalan yang kita temui dapat kasus ini, Kejanggalan bahkan sudah muncul ketika pejabat Kementerian Hukum begitu mudah memberikan izin bagi Artalyta ke luar negeri.

Bukankah seorang narapidana yang bebas bersyarat juga masih diwajibkan melapor setidaknya sebulan sekali? Kewajiban ini diduga diabaikan karena ia sudah cukup lama di luar negeri.

Pemberian remisi dan pembebasan bersyarat terhadap Artalyta juga pernah dipersoalkan.

Karena anugerah ini, ia hanya menjalani dua pertiga masa hukumannya. Padahal ia bukanlah narapidana yang bisa dianggap berkelakuan baik sehingga layak mendapat hadiah ini. Artalyta mendapat Remisi diberikan dalam dua tahap, dan Menikmati Udara Bebas setelah mendapat remisi 3 bulan 20 hari

Belum lagi kejanggalan dengan ruang hunian artalyta yang menggunakan fasilitas mewah selama di penjara. Ini membuktikan bahwa hukum. Hal demikian makin memperburuk citra dan wajah hukum di Indonesia.

Thank you & Best Regards

Yunita Fransisca Kamilia K

M+62 81 834 5657

Sent from my iPad 

Strengthening management and leadership practices to increase health-service delivery in Kenya: an evidence-based approach

Penelitian ini dilakukan oleh :

Juan Carlos Alegre^, dkk.

Juan Carlos Alegre adalah seorang direktur Management Science for Health di Arlinton, USA tentang hasil manajemen, dampak dan pembelajaran.

Alasan ketertarikan :

            Dalam kerangka aksi HRH, salah satu hal yang penting adalah kepemimpinan, dimana Kepemimpinan meliputi kapasitas untuk memberikan arahan, menyelaraskan orang, memobilisasi sumber daya dan mencapai tujuan, manajemen mencakup kemampuan untuk merencanakan, anggaran, mengatur dan membimbing orang-orang untuk mencapai hasil. Selain itu sistem manajamen yang baik sangat diperlukan dalam peningkatan kinerja. Penelitian yang dilakukan di enam provinsi Republik Kenya ini memberikan suatu bukti bahwa dengan adanya kepemimpinan yang kuat dan ketrampilan manajemen akan memberikan kontribusi terhadap peningkatan pelayanan kesehatan. Penelitian ini perlu direalisasikan di Indonesia yang mengalami stagnisasi pada pelayanan kesehatan di masyarakat. Pelayanan Kesehatan yang diberikan baik oleh pihak rumah sakit maupun pihak yang terkait, masih jauh dari "excellent service' . Kebanyakan penelitian menilai kepemimpinan dalam pengaturan kesehatan medis atau masyarakat, fokus pada akuisisi keterampilan penyedia daripada pelayanan atau hasil kesehatan. Namun dalam penelitian ini, menilai kepemimpinan dalam pelayanan atau hasil kesehatan.

Latar belakang penelitian :

Tujuan  dari penelitian ini adalah untuk menguji hipotesis bahwa penguatan sistem kesehatan, melalui peningkatan kepemimpinan dan keterampilan manajemen tim kesehatan, dapat berkontribusi terhadap peningkatan hasil pelayanan kesehatan. Penelitian ini dilakukan di enam provinsi di republik Kenya. ( sebelumnya telah dilakukan penelitian serupa dari Program Pengembangan Kepemimpinan / Leadership Development Program ( LDP ) intervensi , juga digunakan dalam penelitian ini , dilakukan oleh Topçuoglu di Mesir menggunakan sebelum dan sesudah desain , tanpa kelompok pembanding )

Hasil penelitian :

            Hasil penelitian menunjukan peningkatan yang signifikan dalam cakupan kesehatan – layanan di tingkat kabupaten ( p = <0.05 ) dalam tim intervensi dibandingkan dengan tim perbandingan. Demikian pula, ada peningkatan yang signifikan dalam jumlah kunjungan klien di tingkat fasilitas pada kelompok intervensi dibandingkan fasilitas pembanding ( p<0.05 )

           

Teori – teori yang terkait :

A.    Teori kepemimpinan :

1.      The " Great Man " theory / Teori Great Man

Seorang pemimpin besar dilahirkan dengan karakteristik tertentu seperti karisma, keyakinan, kecerdasan dan ketrampilan sosial yang membuatnya terlahir sebagai pemimpin alami.

2.      Trait Theory / Teori sifat

Teori sifat berasumsi bahwa orang mewarisi sifat dan ciri-ciri tertentu yang membuat mereka lebih cocok untuk menjadi pemimpin. Teori sifat mengidentifikasi kepribadian tertentu atau karakteristik perilaku yang sama pada umumnya pemimpin. Sebagai contoh, ciri-ciri seperti ekstraversi, kepercayaan diri dan keberanian, semuanya adalah sifat potensial yang bisa dikaitkan dengan pemimpin besar.

3.      Contingency Theory / Teori Kontingensi

Teori kontingensi fokus pada variabel yang berkaitan dengan lingkungan yang mungkin menentukan gaya kepemimpinan tertentu yang paling cocok. Menurut teori ini, tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik dalam segala situasi. Kesuksesan tergantung pada sejumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas para pengikut dan aspek situasi.

4.      Situsional Theory / Teori Situsional

Teori Situasional mengusulkan bahwa pemimpin memilih tindakan terbaik berdasarkan variabel situasional. Gaya kepemimpinan yang berbeda mungkin lebih tepat untuk jenis tertentu dalam pengambilan keputusan tertentu

5.      Behavioral Theory / Teori Perilaku

Teori perilaku kepemimpinan didasarkan pada keyakinan bahwa pemimpin besar dibuat bukan dilahirkan. Teori kepemimpinan ini berfokus pada tindakan para pemimpin bukan pada kualitas mental. Menurut teori ini, orang dapat belajar untuk menjadi pemimpin melalui pengajaran dan observasi.

6.      Participative Theory / Teori Partisipasi

Teori kepemimpinan partisipatif menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang ideal adalah mengambil masukan dari orang lain. Para pemimpin mendorong partisipasi dan kontribusi dari anggota kelompok dan membantu anggota kelompok merasa lebih berkomitmen terhadap proses pengambilan keputusan. Dalam teori partisipatif, bagaimanapun, pemimpin berhak untuk memungkinkan masukan pendapat dari orang lain.

7.      Transactional Theory / Teori manajemen

Teori manajemen juga dikenal sebagai teori transaksional, fokus pada peran pengawasan kinerja, organisasi dan kelompok. Teori ini berdasarkan pada sistem imbalan dan hukuman. Teori manajemen sering digunakan dalam bisnis, ketika karyawan berhasil mereka dihargai, ketika mereka gagal mereka ditegur atau dihukum.

8.      Transformational Theory / Teori Hubungan

Teori hubungan juga dikenal sebagai teori transformasi, fokus pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi dengan membantu anggota kelompok melihat penting dan baiknya suatu tugas. Pemimpin fokus pada kinerja anggota kelompok dan juga ingin setiap orang untuk memaksimalkan potensinya. Pemimpin dengan gaya ini sering memiliki standar etika dan moral yang tinggi. 

PENALARAN PENELITIAN

Hipotesis yang diuji :

            Dalam bentuk pernyataan :

-          Jika kepemimpinan dan ketrampilan manajemen tim kesehatan diperkuat, maka pelayanan kesehatan meningkat.

-          Ho             : Tidak ada pengaruh yang signifikan penguatan kepemimpinan dan ketrampilan manajemen tim kesehatan terhadap pelayanan kesehatan

-          Ha : Ada pengaruh yang signifikan penguatan kepemimpinan dan ketrampilan manajemen tim kesehatan terhadap pelayanan kesehatan

Dalam bentuk pertanyaan

1.      Benarkah ada pengaruh signifikan antara penguatan kepemimpinan dan ketrampilan manajemen tim kesehatan terhadap pelayanan kesehatan ? Jika ada seberapa besar pengaruhnya ?

2.      Kepemimpinan dan ketrampilan manajemen yang seperti apa yang dapat meningkatkan pelayanan kesehatan ?

3.      Sebutkan bagian – bagian yang mengalami peningkatan pelayanan kesehatan ?

Pengumpulan data :

Penelitian ini menggunakan desain quasi - eksperimen dengan kelompok pembanding tapi tanpa tugas acak Penelitian ini dilakukan dengan membandingkan hasil dari tim yang berpartisipasi dalam intervensi LDP terhadap kelompok pembanding yang tidak berpartisipasi dalam intervensi . Hasil termasuk ukuran indikator kunci ditangani oleh masing-masing dari 67 tim . Pengukuran indikator kesehatan - layanan yang diambil dari kedua intervensi dan kelompok pembanding pada tiga periode waktu : sebelum LDP (baseline ) , enam bulan kemudian pada akhir LDP ( endline ) , dan kira-kira enam bulan setelah LDP berakhir untuk menilai apakah hasilnya berkelanjutan ( pasca intervensi ) . Semua 67 tim memiliki indikator kuantitatif diukur dalam Pemerintah Sistem Informasi Manajemen Kesehatan Kenya ( HMIS ) yang datanya perbandingan dapat dikumpulkan. Data perubahan dalam penyediaan layanan untuk tim intervensi dibandingkan dengan data pada perubahan dalam indikator yang sama di HMIS di daerah perbandingan. Selain itu juga data dikumpulkan dari pemimpin tim , baik secara pribadi atau selama wawancara telepon.

Analisis Pattern Matching

Didasarkan atas hipotesis

1.      Ada pengaruh yang cukup signifikan ( perbandingan tim yang berpartisipasi dalam intervensi LDP - 54 % pada awal menjadi 65 % pada endline , dan 67 % pasca intervensi,  terhadap kelompok pembanding yang tidak berpartisipasi dalam intervensi - 38 % pada awal, 48 % di endline , dan 51 % pasca intervensi ) penguatan kepemimpinan dan ketrampilan manajemen tim kesehatan terhadap pelayanan kesehatan.

2.      Sebanyak 13 dari 67 tim berpartisipasi dalam program ini pada tahun 2008 , 53 tahun 2009 dan 1 pada tahun 2010 . Pusat-pusat intervensi sekitar " Tantangan Model " dimana peserta memilih masalah atau tantangan yang dihadapi dan mengembangkan visi bersama dan rencana aksi untuk membantu mengatasi tantangan sebagai tim. Komponen tambahan meliputi: pertemuan keselarasan pemangku kepentingan di tingkat nasional dan subnasional untuk menghasilkan komitmen dan kepemilikan LDP antara pengambil keputusan ; empat lokakarya LDP yang melatih peserta dalam berbagai praktek kepemimpinan termasuk scanning , fokus , menyelaraskan dan memobilisasi , dan inspiratif . on-the -job pertemuan tim di mana tim bekerja pada rencana aksi untuk mengatasi tantangan dan rencana untuk memantau kemajuan dalam mencapai hasil yang terukur yang dipilih ; dan pertemuan dengan mentor / pelatih di mana tim review dan memperkuat konten LDP dan menerima bantuan teknis untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan rencana aksi mereka

Teori Kepemimpinan yang sesuai adalah :

-          Participative theory / teori partisipasi karena pada teori ini seorang pemimpin harus memotivasi anggota sehingga anggota merasa memiliki dan berkominten pada proses pencapaian tujuan organisasi ( dalam hal ini Pelayanan Kesehatan )

-          Transformational Theory / Teori hubungan, sama halnya dengan teori partisipasi, teori ini Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi dengan membantu anggota kelompok melihat penting dan baiknya suatu tugas. Pemimpin fokus pada kinerja anggota kelompok dan juga ingin setiap orang untuk memaksimalkan potensinya. Pemimpin dengan gaya ini sering memiliki standar etika dan moral yang tinggi. Sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan pelayanan kesehatan.

3.      -  Pada tingkat fasilitas , jumlah klien yang dilayani lebih dari dua kali lipat di daerah di mana LDP telah dilaksanakan.

- Mobilisasi sosial dan pendidikan kesehatan ,

- peningkatan akses dengan menyediakan situs yang lebih outreach atau jam layanan lebih atau hari ,

- dan iklim kerja yang lebih baik karena diperbaharui penempatan staf , pelatihan , atau pengawasan .

KESIMPULAN :

            Mengingat penekanan pada penguatan sistem kesehatan di komunitas kesehatan masyarakat global , studi ini memberikan bukti baru bahwa intervensi yang dirancang untuk memperkuat kepemimpinan dan ketrampilan manajemen tim kesehatan, melalui pendekatan berbasis tim berfokus pada tantangan yang dipilih, menghasilkan perubahan positif dalam hasil pelayanan kesehatan serta memberikan kontribusi terhadap peningkatan pelayanan kesehatan hasil pengiriman dan perbaikan ini dipertahankan setidaknya selama enam bulan. Jenis manajemen dan kepemimpinan intervensi pelatihan mungkin berguna untuk memperkuat sistem kesehatan dan meningkatkan hasil kesehatan masyarakat yang rentan dan kurang beruntung dalam pengaturan yang sama di sub-Sahara Afrika .

REKOMENDASI

            Rekomendasi ditujukan kepada Pemerintah dan pihak - pihak yang terkait di sub- Sahara Afrika untuk mengadakan suatu kebijakan pemerataan dan pengaturan yang sama di setiap daerah, sehingga dapat memperkuat sistem kesehatan dan meningkatkan hasil kesehatan masyarakat yang rentan dan kurang beruntung melalui manajemen dan pelatihan kepemimpinan intervensi.

Yunita Fransiska

13/357468/PKU/14115

Right time, right place: improving access to health service through effective retention and distribution of health workers

James Buchan^12*

• * Corresponding author: James Buchan 

¹ Health Workforce Australia, Adelaide, Australia

² Human Resources for Health (Ph.D)
Pendidikan :
1. School of Health di Queen Margaret University.
2. Associate at the WHO European Observatory on Health Systems
3. Adjunct Professor at the University of Technology, Sydney, Australia.

Keahlian :
Profesor Buchan memiliki lebih dari dua puluh tahun pengalaman praktek, penelitian kebijakan dan konsultasi SDM dan tenaga kerja strategi dan perencanaan di bidang kesehatan. Ia telah bekerja di seluruh Inggris, dan juga memiliki pengalaman kerja internasional di berbagai negara di Eropa, Afrika, Asia dan Amerika.

Pada tahun 2000/01, ia diperbantukan untuk bekerja pada isu-isu HR di WHO. Dia juga bekerja di Amerika Serikat sebagai Harkness Fellow di University of Pennsylvania.
Alasan saya tertarik dengan artikel ini adalah :
1. Right time dan right place tanpa disadari menjadi suatu masalah yang kompleks bagi SDM kesehatan. Kesalahan dan ketidakjelian pada tahap HRH Planing yaitu tahap penempatan sdm kesehatan pada waktu yang tepat dan tempat yang tepat sering kali terjadi di lingkungan kerja kita. padahal jika kita benar - benar memperhatikan tahapan ini, akan berdampak pada peningkatan akses pelayanan kesahatan melalui retensi dan distribusi tenaga kesehatan yang efektif.
2. retensi dan distribusi tenaga kesehatan saat ini menjadi sorotan terutama di daerah terpencil. Dan sampai saat ini belum ditemukan cara yang tepat untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Dengan adanya artikel ini, membawa suatu wawasan baru mengenai hal – hal yang berpengaruh dibalik retensi dan distribusi tenaga kesehatan yang efektif.

Penelitian ini menarik dari studi di berbagai negara dan memberikan wawasan baru apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan akses terhadap kesehatan melalui kebijakan sumber daya manusia yang lebih efektif , perencanaan dan manajemen . Fokus utama adalah pada distribusi tenaga kesehatan dan retensi .

Retensi dan distribusi tenaga kesehatan yang efektif , keduanya menjadi sorotan di sebagian besar negara , termasuk Australia .Adanya pengakuan bahwa tenaga kesehatan merupakan aspek penting untuk mencapai pelayanan kesehatan yang efektif , terutama di daerah pedesaan dan terpencil dapat menstimulasi tenaga kerja kesehatan untuk berkontribusi dan memberikan hasil yang lebih baik . Retensi dan distribusi kebijakan harus selaras dengan mengubah profil tenaga kesehatan , serta dengan prioritas sistem kesehatan , dan akan terus dikaji secara periodik untuk menilai dampaknya , dengan keterampilan yang tepat - ' pada waktu yang tepat , di tempat yang tepat ' dapat memberikan solusi terhadap permasalahan yang ada.

Tujuan penelitian adalah untuk melaporkan analisis baru ( ada alasan yang tidak memuaskan ) , intelijen strategis , dan bukti yang menunjuk ke peningkatan retensi dan distribusi tenaga kesehatan di seluruh dunia . selain itu penelitian ini akan memberikan wawasan baru bagi para praktisi , pembuat kebijakan dan analis yang memiliki tanggung jawab atau kepentingan dalam apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan akses terhadap kesehatan melalui kebijakan sumber daya manusia yang lebih efektif , perencanaan dan manajemen .

Nama : Yunita Fransiska
NIM : 13/357468/PKU/14115